2017年人力资源管理师考试四级冲刺试题答案

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技能部分
一、改错题
答：答案及评分标准:
关键事件法对事不对人，以事实为依据。（2分）
关键事件法考评的内容是下属的特定行为，而不是他的品质和个人特征。（2分）
关键事件法搜集的材料不能进行定量分析。（2分）
管理者无法应用这种方法在员工之间进行比较。（2分）
关键事件法可以从动态的角度了解下属的表现。（2分）
二、简答题
1、什么是正式组织和非正式组织？非正式组织对正式组织有何影响？
答：正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
非正式组织对正式组织的影响：
正式组织的显著特点是目的性、正规性、稳定性；非正式组织的显著特点是自发性、内聚性和不稳定性。
非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。
非正式组织的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。
2、请描述确定绩效考评指标体系的一般步骤，并阐述每一步骤的具体内容。
答：确定绩效考评指标体系，一般可以分为四个步骤：
第一，工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作为达到的目的所采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。
第二，理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。
第三，进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评考评指标体系设计方法，进行指标调查，后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第四，进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系；另一种是考评后的修改调整，根据考评的过程及考评结果应用之后出现的问题，经过认真对照比较分析，对指标体系进行必要的修订，使考评体系的内容更加充实和完善。
3、什么是利润分享？利润分享的具体形式有哪些？
答：利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业盈利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。
利润分享的具体形式有以下几种：
无保障工资的纯利润分享；
有保障工资部分利润分享；
按利润的一定比重分享；
年终或年中性分红。
三、图表分析题
1、答：
1）企业A是以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证达到相同数额的劳动薪酬。
企业B是以工作为导向的薪酬结构，薪酬主要是根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。
企业C是以能力为导向的薪酬结构，薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定。
企业D是组合薪酬结构，它是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
2）以绩效为导向的薪酬结构，优点是激励效果好；缺陷是：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。适用企业类型：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
以工作为导向的薪酬结构，优点是有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用企业类型：适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
以能力为导向的薪酬结构，优点是有利于激励员工提高技术、能力。缺点是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，适用范围窄。使用企业类型：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
组合薪酬的优点是全面考虑了员工对企业的投入。适用于各类型的企业。
2、答：
1）流失原因及流失员工的构成分析：
图1可见，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不足。因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问题。（4分）
从图2可见，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图3可见，流失的多的是30—40岁的员工，其次为40—50岁的员工。（1分）
2）解决问题建议：（每项2分，高分为10分）
根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策和规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，也使组织获得更大效益。（2分）
根据“人—职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。
加强对员工的培训。应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训。（2分）
根据企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划。（2分）
根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求，采用恰当的激励与保留员工的措施。基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实，应注意给予工作上的肯定，安排相关的训练课程，加深专业化的程度。（2分）
定期进行员工的态度调查。及时了解员工的忠诚度与满意度，制定应对的措施，以大限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心员工。（2分）
根据企业人力资源的变动情况，预测人力资源供给与需求情况，制定相应的人员外部补充规划，大限度地减少人才流失给企业造成的损失。（2分）
四、综合分析题
1、参考答案：把重点放在红利与奖金上面
三天后，周总应当向诸葛先生以及其他的主管说明，公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问将公司的待遇制度做全面的审核，先将公司的待遇问题搞清楚再采取适当的措施。
如果专业管理人员所做的客观调查显示，公司大部分经理的待遇的确偏低。周总应当在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以调整，并在一定的时期内，把待遇提升到合理的水平。要知道，没有一个公司的总经理能够长期靠压低员工的待遇来创造更多的利润。这种做法将导致严重的负面影响。
周总也千万不能动脑筋试图减少某些主管的超标准待遇来平衡其他主管相对较低的待遇，这样可能迫使优秀人才离职。
在新的薪资制度中，周总可以加大红利与奖金的比重，因为这是随着公司业绩变化的变动费用，也比较适合高级管理人员的情况，充分调动管理人员的积极性。对于固定的薪资，作为一种长期的固定费用，一定要慎重。
在本案例中，由于公司地处偏远的小城市，待遇相对低一点，还是能够被大家所认同。
至于周总自己的待遇好也能够调整到合理的水平，不要过分突出。不过即使不这样做也没有大的影响，因为在家族企业中，非家族成员只是要求自己的待遇合理，对于家族成员较高的待遇通常是可以接受的。
如果周总的动作快，诸葛先生可能会感受到总经理对自己的诚意，那么他会一如既往地为公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基础，周总完全可以要求经理们有更好的表现，而且手中也有判断业绩的工具。
2、问题的根源在于人事部门
一个处在成熟行业的公司，其经营业绩与内部管理有重要的关系。要激励员工，公平的待遇是重要的因素之一。经过这次经验，周总看出，公司增加一名专业的人事经理对公司一定有好处。对于一个年采购额高达2000万元的公司，其人员的规模与人事问题的复杂性足应当聘请一名专业的人事经理。
目前公司的人事部门除了做一些例行的记录与保密工作之外，也无力展开更重要的工作。而保守秘密对于公司所在的这样一个小城市来说，也不切实际。周总的问题不是来自采购经理，而是缺乏一名合格的人事经理造成的。
3、经验教训：
①员工可以接受相对较低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平与否，很大程度上是员工的个人感觉。
②营销人员的待遇应当高于其他部门人员的待遇水平。
③家族成员的高待遇非家族成员通常可以接受。
④地区不同，同行业的员工待遇可以有一定的差异。